今天,所有人遇到的最大挑战是不得不接受数字化。数字化的进程比我们想象的要快,并且推动企业不断朝向新的增长方式。因为,要找寻新的增长方式才会找到解决方案。

过去的研究当中,徐进发现非常多服装公司的数字化转型都是从财务领域开始,而且顾客的变化是最快的。

服装企业为什么要做数字化?最根本原因不是数字化本身,而是众多客户和消费者已经率先数字化。顾客这一端已经数字化,企业应该有能力接受这个挑战。举个例子,今天想找饭馆吃饭很多时候已经不是单纯由自己决定,而是根据大众点评来做决定——这就是数字化给生活方式带来的一种改变。

可以看到,数字化发展过程中,新的商业模式在借助数字化进行转换,这非常有趣。

1、数字化的关键挑战是时间

与工业化和以前所有的技术不同,数字化是以速度来驱动,导致时间概念变了。以前,时间概念是从过去到现在再到未来。当数字化来临后,不再用时间这个单一维度,你的从业时间既无法构成对用户的吸引力,也无法构成对竞争对手的壁垒,因为整个行业都有可能被重新定义。当过去的经验和积累无法保证未来,时间就成为一个巨大的变量。因此,数字化技术既改变了速度,也改变了方向。

如果从时间的角度去理解,数字化带来的真正冲击是什么?就是能保护你的竞争优势的时间变短了。过去积累的所有东西都被调整,除了技术领域,几乎所有产业都不得不接受这个变化,这就是数字化的本质。

2、第四次工业革命中的人机关系

数字化更厉害的是催生了和前三次都不一样的第四次工业革命。在前三次工业革命中,机器是机器,人是人。比如火车改变了交通速度,汽车改变了物流速度,以计算机为代表的新技术革命改变了商业和整个流程的速度。

数字化对产业的意义是什么?既有新的挑战,也是新的可能性。按照经济学家约瑟夫·熊彼特的定义,数字资源将渗透到产业中的任何一个环节,会带来拥有无限可能的、新的产业组合。这种新的产业组合跟以往完全不一样,机会只多不少。因此,我们一定要接受数字化带来的众多变化。

3、企业应对数字化

要做出三个根本性改变

第一,改变认知。
我们要改变认知,不能用传统逻辑去看待数字化所带来的产业变化和企业变化。需要改变的关键认知包括:

①今天所有的东西在转化为数据,而不是转化为产品
②拒绝竞争,拥抱合作
③拥有什么不重要,重要的是与谁联接
④回到顾客端,建立可信度和开放协同
⑤做好长期坚持的准备

第二,战略从竞争逻辑转向共生逻辑。
徐进在研究中发现,工业时代强调满足顾客需求,所以要用比较优势。在数字化时代,重要的是创造顾客价值,通过合作而不是竞争来获取更大生长空间。

在战略上的一个巨大变化是要重新定义空间。以前,战略基本上问三个问题:想做什么、能做什么、可做什么。

在工业时代,“想做什么”是初心,“能做什么”是看有什么资源和能力,“可做什么”是看在产业中有什么位置。

到了数字化时代,“想做什么”的关键是你能不能重新定义;“能做什么”是看你跟谁联接,而不是拥有什么资源,如果能联接,会有非常多的资源和可能性;“可做什么”则不再受产业条件的限制,去做跨界合作。

第三,组织管理的调整。

经过研究,所以会非常认真地去观察一些企业为什么能得到很多机会,总结起来,是因为它们有强大的调整能力。

①管理必须有整体性,以顾客端作为管理的起点。

顾客的边界到哪里,企业的边界就应该跟到哪里。接下来要考虑怎么解决人、组织跟效率之间的关系,解决成本跟顾客价值的关系,最后到组织和外部协调的关系。这是我们最先要做的事情,必须把管理当成整体去看。

②打开边界,和更多人合作。

今天的企业自身无法独立创造价值,而应该和更多企业共生。共生背后的运作机理是协同。组织要解决的是如何取得外部和内部整体效率的最大化。共生型组织有四个重要的要求:怎么共生信仰、怎么技术穿透、怎么回到顾客端、怎么成为无为而治的领导去共同协同。其中最难的是自己能不能调整,愿不愿意跟别人协同共生。数字化过程中,遇到的很大难题是在组织管理中没办法打开边界。如果不能打开自己的边界,就没有办法真正解决根本性的问题。

今天所有企业遇到的挑战都是不确定的,然而这种不确定性并不仅仅是挑战。蒸汽机、计算机的出现都带来了不确定性,数字时代的到来也带来了很大的不确定性。因此,不确定性对于真正的企业家来说更多的是机遇,而不仅仅是挑战。在数字化时代,企业需要改变认知逻辑、战略逻辑,和管理逻辑,才能更好地迎接机遇。

最后,用徐进的话与大家共勉:“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事”。